腾讯有互联网产品经理的黄埔军校之称。前段时间看腾讯CDC出版的《在你身边，为你设计》，颇有启发。特别摘录书中的《商业价值与用户价值的平衡》中讲UED的部分，看看腾讯是如何让产品责任人和企业高层接受UED研究结论并应用到产品设计中？
书中讲解了腾讯CDC的一些方法论，包括独立的组织架构等，未必适合所有公司。不少创业小公司可能都没有UED，更别说独立的组织架构。所以大家要根据公司的实际情况来灵活学习。譬如理念宣传、建设规范、全名CE都是非常不错的方法。理念宣传和全名CE都是发动公司内部群众的力量，这远比紧靠产品经理个人一个人关心、研究产品力量要大得多。比如小米手机就是充分得发挥了数十万小米粉丝的力量，让他们在论坛投票选择自己最想要的功能。文章作者为原腾讯CDC的创办者，现在小米路由器的总经理唐沐。
方法一：理念宣传
理念宣传是万事之始，在公司“一切以用户价值为依归”的理念下，我们得以顺势大力宣传UCD以及CE的理念；
我们认为理念宣传是万事之始。《兵临城下》这部电影里面有个场景是这样的：一个苏军将领抓了一帮下属气急败坏的问：怎样办？现在的战事很严峻，军心涣散，大敌当前。然后其中一个人就提了一个办法：我们需要去宣传，我们需要树立一个英雄，把一个人的英勇事迹宣传出来，然后去鼓舞大家，告诉大家我们是有希望的。
在腾讯，我们的一个经营理念是“一切以用户价值为依归”，是白纸黑字写在公司章程中去的，这是我们一个优势，其实我们是顺势去大力宣传UCD和CE这样的理念的。使用的方式就很多，例如在内刊、内部论坛上去造势，比如说每次内刊里面都有一个用户研究专栏，我们会把我们最近的一些案例、方法放在里面。内部论坛就更不用讲。短片也是非常有力的一种方式，大家可以参考。用户过来之后，通过摄像和录屏设备，可以把他整个操作过程录下来，包括他的表情也呈现出来，以及他使用过程遇到的一些困难，也都通过视频呈现出来。然后剪辑一遍。我们试过多次，观众非常触动。
如果你用视频的方式向大家表达出一个理念的时候，效果会非常震撼。有一个说法，在表现上，图片比文字有力，可能一张图片他能代表千言万语，而视频这种多媒体的方式，又比图片有力很多，会加入更多信息。
除此之外，我们还会拍一些比较讽刺的视频，小电影，漫画，小册子。有个例子说明这些东西的用途，我们的解放军在革命阶段，整了很多短小精干的口号，“三大纪律，八项注意”，类似这种口号非常有力的，还让人容易记住。
现在我们在公司提“全民CE”每个人都知道。我们会使用这种方式来做传播。
然后就是找机会在公司级大会上宣讲，在任何可能的场合去传输观念。
我们还会去做一系列的课程，就是整个成体系的可用性方面的课程。比如：《用户研究》、《交互设计基础》、《可用性测试方法》、《交互设计工具》、《设计流程详解》、《创新方法与技巧》等等这些课程，我们会做成一个体系。我们发现真正选我们课的，有一部分是设计师，但也有相当一部分其实是产品经理。
方法二：建设规范
通过建设规范，避免争议，快速解决临时性、特殊性的需求，将对体验的伤害控制在可接受的范围内。
建立规范，是我们用的第二个方法，通过建设规范来避免争议，来快速解决一些临时性的、特殊性的需求，然后将对企业的伤害控制在可接受的范围内。
方法三：相关性考量
将核心功能做到极致，在做任何辅助功能的时候，考量其相关性；
给产品加功能的核心原则是什么，我们认为至少是有一个核心功能做到极致，然后加其它功能的时候，必须要考虑它的相关性。但这个标准有时候不太容易确定，这个是肯定的。
方法四：独立的组织架构
另外说的一点，可能是最难做到的一点，就是比较独立的组织架构。腾讯的设计中心是独立于各个业务体系之外的，这确保了专业性和思考问题的独立性。
在部门内部我们会用矩阵来组织我们的团队。横向是专业线，纵向是项目线。
好处有很多：
1.设计师同时归属于“项目线”和“专业线”，两向考核；
2.独立的用研机构，完全中立进行可用性测试和研究；
3.“用研团队”和“设计团队”归属同一组织，保证“发现问题-解决问题-执行方案”的闭环；
我们之前只讲专业线的时候，设计师对产品的归属感会很低。当我们做到一定程度的时候，我们把项目线分出来了。对任何一个设计师而言，他是同时属于两条线的。对于本身专业和对项目的责任感都比较强，。比如说，刚才一位同行提到的，比如设计师在一个项目组，如果产品经理很强势的话，那设计师会丧失自己的立场。甚至是在有些团队里边，产品经理就是这个team的老大，季度考核，年终考核都是他给打的，那设计师就很难坚持自己的立场，说这个东西伤害用户价值，我不做。
设计师必须要有自己的立场，所以在我们这边是通过专业线这边把设计师的立场去培养出来，用研和设计团队在一起的好处是传导非常到位、非常及时，如果用研组在另外一个部门，那设计师会不会听他的或者他的信息能多大程度传达到设计师或产品经理那里，这过程中肯定会有很多损失。
在设计中心会有个无缝的传导。我们用研工程师和设计师在一起工作的，在这种情况下大家的接受程度会更高一点。为什么我们要拉产品经理一起去看用户的操作过程呢，因为这样我们就能更容易具备共同立场，他真正能感受到的事情和听到的事情是完全不一样的。
方法五：考核和检查
在腾讯，我们有用户体验考核，每半年一次，由我们从不同的纬度去对各个产品打分，比如说有专家审查，设计中心的设计师以专家的身份去走查产品；还有用户测试，、调查问卷，焦点组也可以用，产品总监集中评分也比较有价值。我相信体验考核在腾讯还是走的比较前的一个，但这个肯定是需要一定土壤才能实施。
然后是定期汇报体验制度，这就更需要一定土壤，首先Pony对腾讯产品的用户体验非常关注，这是我们可以约他时间进行用户体验设计汇报的先决条件。
基本每隔一段时间，设计中心积累了一定体验设计稿的时候都会约他进行汇报，因为设计中心担负着公司很大一部分产品的体验设计，所以我们汇报的频率相对频繁。
刚才有位同行对老板做体验决策者相当无奈，这里我们比较幸运，Pony虽然是公司最大的老板，但他也没要求体验要100%按他想的去做，他甚至自己会去做用研，我们得出科学的用研成果，他能够接受。
方法六：全民CE
全民CE刚才也讲到了，公司内部有CE的平台，公司的每个人不管是客服、前台只要有电脑都可以登陆进来去试验公司的最新产品，然后根据自己的体验提出问题，这个东西是很大量在使用的，我们已经身处于了全民CE的汪洋大海中，大家真的会把使用中的感受说出来，其实你还愁发现不了问题吗。
原文来自今日头条：123设计
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