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在我们之前发布过的一篇文章《小米八周年：雷军揭秘四大成功之道》中提到过，雷军在创建小米时受到了美国零售连锁超市好市多（Costco）的启发，从价值体系上来看，小米与好市多相同，都是希望用户能以可承受得起的价格享用更好的产品。
好市多以优质、低价出名，在全球拥有700多个分店。从2006年到2016年，好市多的市值增长了五倍，如今的市值约为670亿美元。
好市多亚洲区总裁张嗣汉在2018零售业年会上分享了好市多的运营模式、会员制度，以及管理层如何通过数字掌握运营状况。他认为，这些是好市多能给用户带来优质体验、实现市值快速增长的关键点。
一般的企业追求的是公司如何盈利，好市多追求的却是顾客如何获利，也就是说，普通的企业致力于创造自己的市值，好市多努力为会员创造价值。
好市多的经营模式，就是“让顾客在这里买到有价值的东西”。这句话包含两层意思：
一是产品能提供给消费者多少价值；二是为了这个价值，消费者要付出什么价格。
顾客会不会消费，取决于当他拿起一个产品时，价格划不划得来。因此好市多坚持，每样商品平均只赚10％到12％的毛利，能多赚的也不赚，比其他渠道便宜很多也无所谓，要尽可能地让利给会员。
要做到低毛利率，就得想办法压低商品的进货成本，所以好市多不会什么都卖，他们会精选最有市场力的商品，然后把全球的购买量集中起来向厂商采购，以拿到最好的成本价。
张嗣汉说：“好市多的订价策略只有一种，就是不管外面卖多贵，我们都是以进货成本再加上12％做为每项商品的售价（最高无论如何都不能超过14％）。”
如果某个商品的售价让公司的获利超过12％，相关负责人就必须向公司总部说明为什么会有这种情况，假如无法说服总部，就无法以这个价格出售。
好市多的商品只销售给会员，而且会员每年都必须支付会员费。好市多在全球的会员数量接近9千万，金卡会员的年费是60美元，高级会员的年费是120美元，会员续费率高达90%。为什么有人愿意每年都支付呢？
张嗣汉说，唯有让会员觉得享受到的商品折扣，比他付出的会员费多更多，他们才会愿意每年付费成为会员。于是，让会员意识到“自己赚到的折扣已经超过会员费”，就是一件很重要的事。
为了做到这点，好市多里一些商品的毛利率趋近于零，比如电视类电子产品的利润从12％缩减到2％到4％，会员就能以市面价格的85折买到商品，买一台电视得到的优惠就能把几年的会员费赚回来。
张嗣汉认为，让利和获利，其实就在一线之间，当企业让利给消费者，为他们创造更大的价值，消费者很快就会发现成为会员是一件划得来的事，于是愿意加入会员，企业也就开始获利。
刚加入好市多时，张嗣汉不明白为什么每家分店的工作重点都要放在每个数字上，后来他看到创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）与主管们开会讨论，常常都以数字为基准，才慢慢明白，每个数字都有其意义和背后反映出来的问题。
好市多创始人吉姆·辛内加尔
比如，商品会不会缺货？未来营业额会是走高，还是走低？甚至同事工作得开不开心？这些都可以从数字看出来，看到每个数字，知道它背后的意义和问题时，就能把工作做得更好。而且低毛利率也决定了，好市多必须要比别的企业更加关注细节，因为少了1％的毛利率关乎到公司的盈亏。
数字也能让管理层掌握最真实的运营状况。张嗣汉举了个例子，公司今年赚了多少钱，这会涉及营业额和成本。如果今年赚少了，不一定是因为营业额降低了，有可能是成本提高了，为什么成本会提高？这必须拿今年的数字与去年比对，逐个找出让成本提高的地方，检查这些支出是否合理。如果是营业额降低了，大多数主管很容易认为是员工不够努力，但这样无助于找到真正的问题。
张嗣汉认为，最客观有效的方式是拿出历年的各项数字与今年比对，看究竟实际是在哪个部分衰退。如果是会员数减少，就要帮同事想怎么增加会员；如果是会员平均消费减少了，就要细究是哪个业绩下滑，原因是什么？哪一种食品掉最多？顾客不再购买的原因是什麽呢？越是细究这些数字，就越能看到问题的核心，掌握工作中的细部环节，也就能让业绩有所改善。
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