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新知 | 在打造用户体验上,连雷军都要向这家企业学习

新知 | 在打造用户体验上,连雷军都要向这家企业学习

在我们之前发布过的一篇文章《小米八周年:雷军揭秘四大成功之道》中提到过,雷军在创建小米时受到了美国零售连锁超市好市多(Costco)的启发,从价值体系上来看,小米与好市多相同,都是希望用户能以可承受得起的价格享用更好的产品。

好市多以优质、低价出名,在全球拥有700多个分店。从2006年到2016年,好市多的市值增长了五倍,如今的市值约为670亿美元。

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好市多亚洲区总裁张嗣汉在2018零售业年会上分享了好市多的运营模式会员制度,以及管理层如何通过数字掌握运营状况。他认为,这些是好市多能给用户带来优质体验、实现市值快速增长的关键点。

让顾客在这里买到有价值的东西

一般的企业追求的是公司如何盈利,好市多追求的却是顾客如何获利,也就是说,普通的企业致力于创造自己的市值,好市多努力为会员创造价值。

好市多的经营模式,就是“让顾客在这里买到有价值的东西”。这句话包含两层意思:

一是产品能提供给消费者多少价值;二是为了这个价值,消费者要付出什么价格。

顾客会不会消费,取决于当他拿起一个产品时,价格划不划得来。因此好市多坚持,每样商品平均只赚10%到12%的毛利,能多赚的也不赚,比其他渠道便宜很多也无所谓,要尽可能地让利给会员。

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要做到低毛利率,就得想办法压低商品的进货成本,所以好市多不会什么都卖,他们会精选最有市场力的商品,然后把全球的购买量集中起来向厂商采购,以拿到最好的成本价。

张嗣汉说:“好市多的订价策略只有一种,就是不管外面卖多贵,我们都是以进货成本再加上12%做为每项商品的售价(最高无论如何都不能超过14%)。”

如果某个商品的售价让公司的获利超过12%,相关负责人就必须向公司总部说明为什么会有这种情况,假如无法说服总部,就无法以这个价格出售。

与顾客建立超越买卖的关系

好市多的商品只销售给会员,而且会员每年都必须支付会员费。好市多在全球的会员数量接近9千万,金卡会员的年费是60美元,高级会员的年费是120美元,会员续费率高达90%。为什么有人愿意每年都支付呢?

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张嗣汉说,唯有让会员觉得享受到的商品折扣,比他付出的会员费多更多,他们才会愿意每年付费成为会员。于是,让会员意识到“自己赚到的折扣已经超过会员费”,就是一件很重要的事。

为了做到这点,好市多里一些商品的毛利率趋近于零,比如电视类电子产品的利润从12%缩减到2%到4%,会员就能以市面价格的85折买到商品,买一台电视得到的优惠就能把几年的会员费赚回来。

张嗣汉认为,让利和获利,其实就在一线之间,当企业让利给消费者,为他们创造更大的价值,消费者很快就会发现成为会员是一件划得来的事,于是愿意加入会员,企业也就开始获利。

通过数字掌握运营状况

刚加入好市多时,张嗣汉不明白为什么每家分店的工作重点都要放在每个数字上,后来他看到创始人吉姆·辛内加尔(Jim Sinegal)与主管们开会讨论,常常都以数字为基准,才慢慢明白,每个数字都有其意义和背后反映出来的问题。

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好市多创始人吉姆·辛内加尔

比如,商品会不会缺货?未来营业额会是走高,还是走低?甚至同事工作得开不开心?这些都可以从数字看出来,看到每个数字,知道它背后的意义和问题时,就能把工作做得更好。而且低毛利率也决定了,好市多必须要比别的企业更加关注细节,因为少了1%的毛利率关乎到公司的盈亏。

数字也能让管理层掌握最真实的运营状况。张嗣汉举了个例子,公司今年赚了多少钱,这会涉及营业额和成本。如果今年赚少了,不一定是因为营业额降低了,有可能是成本提高了,为什么成本会提高?这必须拿今年的数字与去年比对,逐个找出让成本提高的地方,检查这些支出是否合理。如果是营业额降低了,大多数主管很容易认为是员工不够努力,但这样无助于找到真正的问题。

张嗣汉认为,最客观有效的方式是拿出历年的各项数字与今年比对,看究竟实际是在哪个部分衰退。如果是会员数减少,就要帮同事想怎么增加会员;如果是会员平均消费减少了,就要细究是哪个业绩下滑,原因是什么?哪一种食品掉最多?顾客不再购买的原因是什麽呢?越是细究这些数字,就越能看到问题的核心,掌握工作中的细部环节,也就能让业绩有所改善。

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